「組織は戦略に従う」（著：アルフレッド・チャンドラー）とは、戦略が先にあり、それに伴いあるべき組織像が導き出されるという経営学上の有名な命題である。しかしビジネスの場面においては、組織を作ることそのものが戦略になってしまっているケースが往々にして見られる。例えば、次のような例だ。

ある企業では、法人営業部が順調に売上を伸ばしていた。営業スタッフは少数精鋭だったのだが、顧客数の増加に伴って担当一人当たりの負荷が大きくなっていた。営業部隊の目的は新規顧客の開拓だったのだが、既存客へのフォローが不足し、解約が目立つようになってきた。そこで、アフターフォローを行って解約率を下げることを目的とした「カスタマーサポート部」を組織化することにした。

だが、新部門を立上げて数か月経過しても、状況に変化はなかった。現場を観察・分析してみたところ、営業担当者によって顧客との契約スキームがバラバラになっており、カスタマーサポート部では実質的にフォローし切れないことが判明した。結局は担当営業に相談することになり、新部門は機能しなかった。当社にとっての課題は、アフターフォローを行う組織の立上げではなく、サービスや業務の標準化であったわけだ。

同様の状況がＤＸ組織にも当てはまる。ここ数年間に、多くの企業が「DX」を冠した組織を新設した。この組織のミッションは何になるのだろうか。もし、答えに悩むようであれば、組織が戦略に従っていない可能性がある。組織を作ったのは良いが、進むべき方向が定まらず、現場が右往左往している状況に陥っているのかもしれない。

一般的に「DX組織」と呼ばれる部門の役割としては、以下のものが挙げられる。

1. デジタルを活用した新規ビジネスを創出する組織


2. 社員のデジタル感度を高めるための、人材育成組織


3. 社内の業務をデジタル化するための、プロセス変革組織

1.であれば経営企画部に、2.であれば人事部に、3.であれば情報システム部や業務管理部等に近い役割を担う組織となる。既存の各部署がデジタルの活用を考えるのであれば、わざわざ独立した組織を新たに立ち上げる必要はなく、それぞれの組織の中で担えば良いのかもしれない。独力で行うのが難しければ、社内外からの協力を求めればよい。

「DX組織」と言うとDXに注力する専門組織と考えがちだ。だが、具体的に何を行えばＤＸと言えるのか。方向性が不在のままだと、組織を作っても機能しない。新組織内であれこれと考えてはみても、既存組織と役割が重複したり、既存組織からの協力が得られなかったりして、宙に浮いた存在になってしまう。

新しい組織を作らなくても、事業をつくり出す工夫をしている企業もある。その多くは、社員が既存業務の延長線上で、戦略やビジネスプランを具現化できる仕掛けを用意している。

サイバーエージェント社には「あした会議」という新規事業の提案の場が設けられており、多くの子会社が生まれている。Googleは、ご存知のとおり「20％ルール」という制度を設けている。目の前の担当プロジェクトを離れ、将来的にGoogleに利益をもたらすかもしれないアイデアの探索に、業務時間の20％を使っても良い、とするルールだ。新しいアイデアを考えるのであればどこにいても良く、「出社しなければならない」という縛りはない。

どちらも組織を立ち上げずにビジネスアイデアを生んでいる好例だ。わざわざ「デジタル」と断らなくても、新しい取り組みにテクノロジーは必須であり、そのために企業が変革しなければならないことは多々あるに違いない。

当社でも、顧客企業に対する人材育成の研修プログラムを提供している。参加メンバーは、業務時間内に自社の課題を発見し、その解決方法を考案して経営層に提案する。認められれば、実行フェーズに入る。社員が新しいテクノロジーや戦略立案のノウハウを学習するとともに、現場に即した戦略の立案にも役立つ。是非活用していただければ幸いだ。